HR OPERATING MODEL 2035:
ZIELBILD, ARCHITEKTUR & ROLLEN NEU GEDACHT
Ein klares Zielbild für HR 2035 ist mehr als Vision – es ist der Kompass für Entscheidungen, Technologien und Talente, die den Wandel tragen.
Die Architektur von morgen verlangt nach Rollen, die nicht nur operieren, sondern orchestrieren.
HR wird zum Gestalter von organisationaler Resilienz und Zukunftsfähigkeit.
Das HR Operating Model 2035 stellt eine zukunftsweisende Vision für die Personal- und Kulturentwicklung dar. In einer Zeit, in der Künstliche Intelligenz (KI) und Automatisierung eine zentrale Rolle spielen, wird das HR Operating Model 2035 als integratives Ökosystem konzipiert, das Technologie, Personal und Daten nahtlos miteinander verbindet.
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Zielbild des HR Operating Model 2035
Das HR Operation Model 2035
Es definiert eine neue Ära der Personalarbeit – digital, datengetrieben und menschenzentriert.
Im Zentrum steht eine integrierte, cloudbasierte Plattform, die HR-, Talent-, Lern- und Organisationsdaten konsolidiert und über standardisierte APIs unternehmensweit verfügbar macht. So entsteht ein vernetztes, skalierbares System, das Effizienz und Transparenz maximiert.
Das HR Operating Model 2035 zielt darauf ab, eine dynamische und anpassungsfähige Arbeitsumgebung zu schaffen, in der Technologie und menschliche Fähigkeiten harmonisch zusammenwirken. Dies fördert nicht nur die Effizienz, sondern auch die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.
Welche Rolle spielt die KI im HR Operating Model 2035?
Von der Automatisierung bis zur Augmentierung menschlicher Fähigkeiten –
KI erweitert die Möglichkeiten der Mitarbeiter und trägt zur Steigerung der Produktivität bei.
Die KI arbeitet ohne Mitwirkung des Menschen
Die KI übernimmt die Hauptverantwortung für die Ausführung von Aufgaben, wobei die menschliche Aufsicht minimal ist. Der Mensch ist hier hauptsächlich als Aufseher und Validator tätig, um sicherzustellen, dass regulatorische, ethische und unternehmerische Rahmenbedingungen eingehalten werden.
Mensch und KI sind gleichberechtigte Partner
Mensch und KI arbeiten eng zusammen, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Der Mensch bringt an wenigen Schlüsselpunkten Eingaben ein, um die Leistung der KI zu verbessern. Diese Zusammenarbeit fördert Innovation und verbessert die Entscheidungsfindung.
Der Mensch bleibt zentraler Akteur
Der Mensch bleibt ein zentraler Akteur, insbesondere bei Aufgaben, die strategisches Denken und ethische Überlegungen erfordern. Die KI unterstützt dabei, indem sie Daten analysiert und Vorschläge macht. Der Mensch trägt die Hauptverantwortung und die KI unterstützt in unterschiedlichem Ausmaß.
Die KI wird zentraler Akteur
Die KI wird zum „Co-Creator“ und agiert nicht nur unterstützend, sondern gestaltet eigenständig neue Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle. Die menschliche Beteiligung ist hier entscheidend, um die KI mit den notwendigen Eingaben zu versorgen und sicherzustellen, dass die Ergebnisse den Unternehmenszielen entsprechen.
Auswirkungen von Automatisierung, Augmentierung und
agentischer AI in den HR-Bereichen
Architektur des HR Operating Model 2035: Die Zukunft der HR-Infrastruktur
Rollen, Strukturen & Governance im HR Operating Model 2035
Das HR Operating Model 2035 definiert die Zukunft der Personalarbeit durch klare Rollenverteilungen, moderne Strukturen und transparente Governance-Prinzipien. Unternehmen, die auf Effizienz, Skalierbarkeit und Mitarbeiterzentrierung setzen, finden hier ein robustes Framework für nachhaltigen Erfolg.
Rollen im HR-Ökosystem: Klarheit schafft Wirkung
Ein zentrales Element des Modells ist das Rollenmodell im HR-Ökosystem, das Verantwortlichkeiten und Entscheidungsrechte eindeutig zuweist. Es sind Schlüsselrollen definiert. Diese Rollen fördern Transparenz, minimieren Eskalationen und stärken die Verantwortungsübernahme im gesamten HR-Bereich.
Schlüsselrollen im HR-Ökosystem
- HR-Orchestrator – steuert die HR-Prozesse und sorgt für reibungslose Abläufe
- People Data Scientist – analysiert Mitarbeiterdaten für strategische Entscheidungen
- EX-Designer (Employee Experience Designer) – gestaltet positive Mitarbeitererlebnisse
- Governance Officer – überwacht die Einhaltung von Richtlinien und Standards
- Skill Architect – entwickelt Kompetenzmodelle für zukunftsorientierte Personalentwicklung
Governance & RACI-Logik: Entscheidungen mit System
Die Governance-Prinzipien basieren auf der bewährten RACI-Logik (Responsible, Accountable, Consulted, Informed). Sie stellen sicher, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie den größten Wert schaffen – nah an den Mitarbeitenden und Geschäftsprozessen. Jede Entscheidung wird im People Operating System dokumentiert und bleibt nachvollziehbar.
Globale Policies bilden die verbindliche Grundlage, können jedoch durch lokale Add-ons ergänzt werden, um regionale Besonderheiten und gesetzliche Anforderungen zu berücksichtigen.
Strukturen & Organisationseinbettung: Effizienz durch Integration
Das Operating Model bietet flexible Strukturoptionen, die eine optimale Einbettung der HR-Funktionen in die Gesamtorganisation ermöglichen. Ob zentralisiert, dezentral oder hybrid – die Struktur folgt der Strategie. Ziel ist es, Silos aufzubrechen und die Zusammenarbeit zwischen HR, Führungskräften und Mitarbeitenden zu maximieren.
Technologische Treiber des HR Operating Model 2035
Die technologischen Treiber des HR Operating Models 2035 bilden das Rückgrat einer zukunftsorientierten HR-Strategie. Mit Cloud, KI, RPA und ethischer Governance entsteht ein System, das nicht nur effizient, sondern auch nachhaltig und menschenzentriert ist.
Differenzierung des HR Operating Model 2035 zu bestehenden Modellen
Unterschied zu bestehenden Modellen
Das HR Operation Model 2035 baut auf bestehenden Modellen auf, geht aber in wesentlichen Dimensionen darüber hinaus. Es setzt auf Technologie als Kern, datengesteuerte Echtzeitlogik und serviceorientierte HR-Angebote. Der Fokus liegt auf einem integrierten, dynamischen Ökosystem, das Wertschöpfung, Mitarbeitererlebnis und Unternehmensstrategie verbindet
Grenzen bestehender Operating Models
Bestehende HR-Modelle stoßen an ihre Grenzen, da sie oft nicht flexibel genug sind, um den schnellen technologischen und marktbedingten Veränderungen gerecht zu werden. Es fehlt an der notwendigen Agilität und Anpassungsfähigkeit, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden
Risiko des Nicht-Handelns
Das Nicht-Handeln birgt erhebliche Risiken. Unternehmen, die sich nicht an die neuen Gegebenheiten anpassen, laufen Gefahr, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Die Fähigkeit, Talente zu gewinnen, zu halten und zu entwickeln, wird entscheidend für den zukünftigen Erfolg sein
Zentrale Managementtheorien
Der Resource-Based View (RBV) betont, dass Organisationen durch den Besitz und die geschickte Nutzung von wertvollen, seltenen, schwer imitierbaren und nicht substituierbaren Ressourcen erfolgreich sind. Im HR-Kontext bedeutet dies, dass Talente und Kompetenzen strategisch aufgewertet werden. HR wird zum Architekten dieser Ressourcenkategorie und stellt sicher, dass Kompetenzen gezielt identifiziert, entwickelt, kombiniert und skaliert werden können
Die Theorie der Dynamic Capabilities erweitert den RBV und fokussiert auf die Fähigkeit einer Organisation, Ressourcen kontinuierlich neu zu konfigurieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. HR muss in der Lage sein, interne und externe Talentpools dynamisch zu mobilisieren, neue Rollen schnell zu definieren und Ressourcen ohne lange Genehmigungsprozesse umzuschichten
Diese Theorie betont, dass organisationale Leistungsfähigkeit durch die bewusste und integrierte Gestaltung sozialer und technischer Systeme entsteht. Technologie und Kultur müssen als wechselseitig abhängige Steuerungsgrößen behandelt werden. HR-Teams müssen über die nötigen Skills verfügen, um Technologien nicht nur zu implementieren, sondern sie in kulturell passende Praktiken zu übersetzen
HR fungiert als Orchestrator von Talentmärkten und nutzt Plattformen, um Talente zu identifizieren und zu mobilisieren. Dies ermöglicht eine effizientere und gezieltere Personalplanung.
Diese Theorie beschreibt den Wandel von produktzentrierten hin zu serviceorientierten Geschäftsmodellen. HR muss ganzheitliche Services entlang der Employee Journey gestalten, die direkt auf Engagement, Produktivität und Retention einzahlen. Erfolg wird daran gemessen, welchen Wertbeitrag Services für Mitarbeiterbindung, Produktivität und Unternehmensziele leisten
Dieses Unterkapitel fasst die verschiedenen Theorien zusammen und zeigt, wie sie im HR Operating Model 2035 integriert werden, um ein widerstandsfähiges und anpassungsfähiges HR-Ökosystem zu schaffen
Phasenmodell der Transformation
Phase 1 – Vision & Architektur
Zunächst gilt es, ein gemeinsames Zielbild zu formulieren: Welche Rolle soll HR 2035 in der Organisation spielen? Welche Schichten und Funktionen werden priorisiert? Neben einem Architektur-Blueprint sind Stakeholder-Alignment und eine konsistente Change Story entscheidend. Ohne klaren „North Star“ verliert die Transformation früh an Energie.
Phase 2 – Technologie-Integration
In dieser Phase wird das People Operating System implementiert, Daten harmonisiert und APIs für Kernsysteme aufgesetzt. Erste Pilotprojekte – etwa KI-basiertes Skill-Matching oder ein digitales Onboarding – zeigen Quick Wins und sichern Akzeptanz. Wichtig ist, von Beginn an eine Data-Governance-Struktur zu etablieren.
Phase 3 – Kultur- und Prozess-Transformation
Parallel zur Technologieintegration beginnt die Neugestaltung von Rollen, Prozessen und Kultur. Neue Rollen (People Data Scientist, EX-Designer, Governance Officer) werden eingeführt, agile Methoden etabliert und Führungskräfte in Data Literacy und ethischer KI-Nutzung geschult. Zudem werden Employee Journeys end-to-end neu designt.
Phase 4 – Skalierung & kontinuierliche Optimierung
Nach den Piloten folgt der Roll-out auf alle Geschäftsbereiche und Regionen. Externe Plattformen (Talentmarktplätze, Bildungsanbieter) werden angebunden. Ein jährlicher Ecosystem Health Check misst Adoption, Business Impact und kulturelle Verankerung. Iterative Verbesserungen halten das System lebendig.
Implementierung & HR-Enablement
CHANGELEADERS begleitet den Transformationsprozess – neue Rollenprofile definieren, Skills-Entwicklungsprogramme konzipieren und implementieren, Learning-Journeys erarbeiten und Sourcing-Strategien aufsetzen.
HR-Enablement – was bedeutet das?
Eine der größten Hürden bei der Transformation in Richtung HR Operating Model 2035 ist nicht die Technologie, sondern die Befähigung der HR-Funktion selbst.
Studien zeigen, dass über 60% vergleichbarer Programme scheitern, weil die HR-Teams nicht über die nötigen Kompetenzen verfügen oder die kulturelle Veränderung nicht mitvollziehen. Deshalb muss HR-Enablement als eigenständiger Transformationsstrang betrachtet werden.
Erfolgsmessung
HR-Enablement wird über konkrete KPIs gesteuert: Anteil „role-ready“ Mitarbeiter, Adoption neuer Tools, Skill Velocity in HR-Teams, Teilnahmequoten an Lernpfaden. Ergänzend sollten qualitative Indikatoren wie Akzeptanz, Selbstwirksamkeit und Innovationsfreude regelmäßig erhoben werden.
Das Operating Model 2035 kann nur dann Wirkung entfalten, wenn HR selbst die Transformation durchläuft. Ohne Enablement bleibt Technologie eine leere Hülle – mit Enablement wird HR zum Architekten eines People-Ökosystems, das Wert, Effizienz und Kultur in Balance bringt.
Download Whitepapers
- Ausgangslage & Problemstellung
- Theoretische Fundierung
- Architektur des HR Operating Models 2035
- Rollen, Strukturen & Governance
- Technologische Enabler
- Implementierung & HR-Enablement
- Business Case & KPI-System
- Risiken, Erfolgsfaktoren & Zukunftsszenarien
- Best Practices & Handlungsempfehlungen
-
Grundprinzipien und Paradigmenwechsel
-
Treiber der Transformation
-
Fluides Organisationsdesign
-
Integration in HR-Prozesse und -Rollen
-
Skill-Plattformen und Talent-Marktplätze
-
Use Cases aus der Praxis
-
Veränderungen für Führungskräfte, Mitarbeitende und Kultur
-
Entwicklungsperspektiven und Empfehlungen
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