GLOBAL JOB CATALOGUE – KLARHEIT UND STRUKTUR FÜR MODERNE ORGANISATIONEN
Stellenkataloge und -profile weltweit standardisieren – reduzieren – aktualisieren
Die historisch gewachsenen Stellenarchitekturen mit hunderten und tausenden von Stellenprofilen sind vielfach redundant und überholt. Sie bilden das bestehende Geschäft oft nicht mehr ab und halten den künftigen Anforderungen im Rahmen der Digitalisierung nicht stand. Der Global Job Catalogue bietet eine konsolidierte, international anschlussfähige Rollenarchitektur, die Unternehmen dabei unterstützt, ihre Jobprofile zu vereinheitlichen, Komplexität zu reduzieren und strategische HR-Initiativen wie Karrierepfade, Kompetenzmanagement und Workforce Planning effektiv umzusetzen.
REDUKTION DER STELLENKATALOGE UND -PROFILE
Je nach Geschäft, Struktur und Ausgangsbasis lässt sich die Zahl der Aufgaben- und Stellenprofile in einem global standardisierten Stellenkatalog auf 5-20% der aktuell vorhandenen Stellenprofile reduzieren.
Der Job Catalogue stößt an Grenzen: Zeit für Capability-basierte Modelle
In vielen Unternehmen bildet der Job Catalogue seit Jahren das Rückgrat der Rollenarchitektur. Er schafft Struktur, ermöglicht Vergleichbarkeit und dient als Basis für Vergütung, Karrierepfade und HR-Prozesse. Doch in einer zunehmend dynamischen Arbeitswelt stößt dieses Modell an seine Grenzen. Die Anforderungen an Mitarbeitende verändern sich schneller als klassische Rollenprofile angepasst werden können. Neue Technologien, agile Arbeitsformen und sich wandelnde Geschäftsmodelle verlangen nach mehr Flexibilität und strategischer Steuerbarkeit.
Ein Capability-basiertes Modell setzt genau hier an: Es rückt nicht die Rolle, sondern die Fähigkeit in den Mittelpunkt. Statt starrer Jobbeschreibungen stehen Kompetenzen, Wissen und Erfahrungen im Fokus – unabhängig von Abteilungsgrenzen oder Hierarchieebenen. So entsteht ein Framework, das nicht nur aktuelle Anforderungen abbildet, sondern auch zukünftige Entwicklungen antizipieren kann.
Verbreitung und Herausforderungen globaler Stellenkataloge
Rund zwei Drittel aller Unternehmen nutzen bereits einen globalen Stellenkatalog oder eine vergleichbare generische Stellenbibliothek. Im Laufe der Zeit ist die Anzahl der Stellenprofile meist kontinuierlich mit der Organisationsstruktur gewachsen. Häufig wurden immer differenziertere Rollenbeschreibungen hinzugefügt – mit dem Ziel, interne Job-Leveling-Ergebnisse und externe Vergütungsbenchmarks positiv zu beeinflussen. Einer konsequenten Standardisierung und Bereinigung standen jedoch oft die Interessen einzelner Länder oder Geschäftsbereiche im Weg.
Begrenzter Mehrwert externer Stellen- und Kompetenzprofile
Stellen- und Kompetenzprofile von Benchmark- oder Online-Anbietern finden vereinzelt noch Anwendung im HR-Bereich – insbesondere für Vergütungsvergleiche. Für das operative Geschäft liefern sie jedoch kaum Mehrwert. Die Profile sind meist zu allgemein, zu wenig kontextbezogen und nicht ausreichend aktuell, um sie sinnvoll in moderne HR-Strategien wie das Total Capability Management zu integrieren.
Total Capability Management als Zukunftsmodell
Total Capability Management geht weit über klassisches Skill- und Kompetenzmanagement hinaus. Es umfasst die ganzheitliche Entwicklung von Fähigkeiten, Wissen und Erfahrungen – ergänzt durch interne Informationsquellen und informelle Lernangebote. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist die enge Verzahnung von Job-Architektur (Organizational Management) und Talent Management. Nur so entsteht ein dynamisches, zukunftsfähiges System zur Förderung individueller und organisationaler Leistungsfähigkeit.
Strategische Neuausrichtung von Job Catalogues:
Struktur, Governance und Capability-Fokus
Job Catalogue auf dem Prüfstand: Struktur, Relevanz und Aktualität sichern
Vor dem Hintergrund wachsender Komplexität und sich wandelnder Anforderungen müssen Job-Architekturen, Stellenkataloge und Rollenprofile kritisch hinterfragt werden – sowohl strukturell als auch inhaltlich. Ziel ist es, die Profile in enger Abstimmung mit den zentralen Funktions- und Geschäftsbereichen sowie den Länderorganisationen zu standardisieren, konsolidieren und aktualisieren. Nur so lässt sich eine belastbare Grundlage für strategische Personalsteuerung schaffen.
Zukunftsfähigkeit sichern: Governance für nachhaltige Rollenprofile
Damit die Job- und Rollenprofile auch in drei bis fünf Jahren noch relevant sind, müssen sie flexibel genug sein, um neue Anforderungen aus den Geschäftsbereichen aufzunehmen – ohne dabei erneut auszuufern. Dafür braucht es klare Governance-Prinzipien, die definieren, wie Legacy-Themen vermieden und Profile regelmäßig überprüft und angepasst werden. Ein dynamisches Regelwerk sorgt für Konsistenz und verhindert Wildwuchs.
Capabilities als strategischer Kompass: Dialog und Entwicklung im Fokus
Die aktive Einbindung der Funktions-, Geschäfts- und Länderbereiche ist essenziell, um Veränderungstreiber zu identifizieren, relevante Capabilities zu analysieren und geschäftskritische Fähigkeitslücken gezielt zu schließen. In diesem Kontext bieten Job Catalogues und Job Families einen organisationsübergreifenden Rahmen, in dem Führungskräfte und Mitarbeitende gemeinsam zukunftsfähige Rollenprofile entwickeln und die erforderlichen individuellen wie organisationalen Fähigkeiten systematisch aufbauen können.
Vorgehensmodell zur Optimierung des Job Catalogue
- Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses der Ausgangssituation, insbesondere zu
- Geschäftsmodell und Unternehmensstruktur
- Organisations- und Belegschaftsstruktur
- ORG- & HR-Prozesse und -Systeme
- Bildung eines kleinen weltweiten Projektkernteams
- Definition einer klaren und tragfähigen Projektvision
- Spezifizierung eines detaillierten Projektplans inkl. Ergebnisse, Vorgehensweisen, Instrumente, Zeit- und Ressourcenplan
- Definition eines Stakeholder-Involvement und Kommunikations-Konzeptes
- Definition einer „gemeinsamen Sprache“ (Taxonomie und Nomenklatur) für das Organisationsmanagement
- Identifikation von Job Families innerhalb der Segmente bzw. Business Units, Regionen und Funktionsbereichen
- Identifikation von Stellen/Rollen innerhalb einer jeden Job Family
- Festlegung/Anwendung einer globalen Job Level/Grading-Struktur
- Implementierung/Systematisierung der Stellenbezeichnungen auf Basis einer Standard-Nomenklatur für Job Titel
- Festlegung der Vorgehensweise und Instrumente für die Zuordnung von Positionen/Mitarbeitern zu dem „Global Job Catalogue“
- Entwurf geschäftsspezifischer Stellen-/Rollenprofile innerhalb der Job Families und differenziert nach Job/Role Levels, z.B. im Sinne eines Total Capability Approaches:
- Zweck und Verantwortung der Stelle/Rolle
- Art und Umfang von Einfluss und Wirkung auf das Geschäft (Business Impact)
- Anforderungen hinsichtlich Wissen, Erfahrung, Fähigkeiten und Verhaltensweisen
- Informationsbedarf und Weiterbildungsanforderungen
- Festlegung/Bewertung von globalen Referenzstellen (anchor jobs) innerhalb der einzelnen Job Families und Zuordnung dieser Referenzstellen zu Job Levels/Grades
- Zuordnung einer jeden Position (von einem Mitarbeiter besetzte Stelle) zu einer globalen Referenzstelle
- Validierung der Positionszuordnungen zu den Stellen des weltweiten Stellenkatalogs, und zwar über Segmente, Business Units, Regionen, Funktionsbereiche und Job Families hinweg
- Identifikation des Bedarfs multipler Gradingstrukturen
- Global Job Grade insbesondere für Personalplanung, Rekrutierung und Vergütung
- Global Personal Grade insbesondere für Talent Development und Global Mobility
- Local Job Grade für lokale Erfordernisse und Vergütungsstrukturen
- Entwicklung und Umsetzung von Kommunikationsmaßnahmen für Führungskräfte und Mitarbeiter
- Festlegung des künftigen Prozesses für Governance und Pflege des globalen Stellenkatalogs
Erfolgsfaktoren für die Umsetzung eines Job Catalogue & Capability Frameworks
Klares Zielbild und strategische Verankerung
- Das Projekt muss auf die Unternehmensstrategie einzahlen – z. B. durch bessere Workforce-Planning, gezielte Capability-Entwicklung oder Effizienzsteigerung.
- Ein gemeinsames Verständnis über Ziel, Nutzen und Scope ist essenziell („Was wollen wir erreichen – und warum jetzt?“).
Frühe Einbindung der Stakeholder
- Funktionsbereiche, Länderorganisationen und HR müssen aktiv eingebunden werden.
- Beteiligung schafft Akzeptanz – besonders bei der Definition und Priorisierung von Rollen und Capabilities.
Strukturierte Governance und klare Spielregeln
- Wer darf Rollenprofile ändern? Wie oft wird aktualisiert? Was gilt als „Legacy“?
- Ein Regelwerk verhindert Wildwuchs und sichert langfristige Konsistenz.
Gap-Analyse zwischen Ist und Soll
- Welche Capabilities sind vorhanden, welche fehlen?
- Die Analyse bildet die Grundlage für gezielte Entwicklung und Priorisierung.
Transparente Datenbasis und Tool-Unterstützung
- Ohne saubere Daten zu Rollen, Skills und Organisation wird es schnell unübersichtlich.
- Digitale Tools helfen, Profile zu pflegen, Capabilities zu tracken und Entscheidungen zu fundieren.
Iteratives Vorgehen statt Big Bang
- Pilotbereiche, Minimum Viable Products und Feedbackschleifen sind oft erfolgreicher als flächendeckende Rollouts.
- So lassen sich Learnings frühzeitig integrieren und Widerstände abbauen.
Kultur & Change Management
- Neue Rollenmodelle und Capability-Denken brauchen ein kulturelles Umdenken („vom Job zur Wirkung“).
Download Whitepapers
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- Bausteine und Kontext der Job- und Karriere-Architektur
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- Vorgehensweise bei Aufbau und Implementierung der Job- und Karriere-Architektur
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