LEADERSHIP TEAM EFFECTIVENESS

LEADERSHIP TEAM EFFECTIVENESS
Die Effektivität des Top Executive Teams durch Feedbackprozesse verbessern.

Nachdem sich viele Aufsichtsräte inzwischen einem jährlichen Board Effectiveness Assessment unterziehen, fehlt es Vorständen und Geschäftsführern von großen, mittleren und jungen Start-up-Unternehmen dagegen häufig an systematischem Feedback von Kollegen und Direct Reports. CHANGELEADERS bietet einen umfangreichen Methoden-Mix zur Beurteilung und Verbesserung der Effektivität der Zusammenarbeit der C-Suite-Mitglieder untereinander sowie im Zusammenspiel mit ihren Direct Reports im Top Management.

Die überwiegende Mehrzahl der Aufsichtsräte (Supervisory Board) von börsennotierten Gesellschaften in Nordamerika und Europa unterziehen sich einem Board Effectiveness Assessment.

Dabei werden insbesondere die folgenden Aspekte betrachtet:

  • Aufsichtsratsstruktur (Zusammensetzung, Committees)
  • Dynamik und Zusammenarbeit im Aufsichtsrat,
  • Einflussnahme auf die Geschäftsstrategie,
  • Finanzberichterstattung, Interne Audits und Risikomanagement,
  • Überwachung der Unternehmenspolitik, Strategieumsetzung und Systeme,
  • unterstützende und beratende Rolle sowie
  • die besondere Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden.

Die Beurteilung der Effektivität des Vorstands bzw. der Geschäftsführung (Executive Board, Top Executive Team, C-Team) erfolgt zumeist auf Basis einer Bewertung der Strategie und finanziellen Performance sowie der Erreichung qualitativer, z.B. gesellschaftspolitischer und personalpolitischer Ziele.

Die Arbeit des Vorstands bzw. der Geschäftsführung wird durch den Aufsichtsrat „überwacht“, aber auch von Gesellschaftern, Investoren und Medien „bewertet“. Darüber hinaus decken die Ergebnisse regelmäßig durchgeführter Mitarbeiterbefragungen Stärken und Verbesserungsbereiche auf, denen sich die Top Executives im Rahmen gezielter Follow-up-Initiativen widmen.

Während Management Assessments und 360°Feedback-Prozesse im Bereich der Führungskräfte inzwischen weit verbreitet sind, fehlen auf Vorstands- und Geschäftsführungsebene vielfach noch vergleichbar detaillierte und regelmäßige Feedback-Prozesse.

Dr. Martin Möhrle
Strategy, Organisation & People
C-LEVEL-KOMPETENZ

Wir beraten auf Augenhöhe und stimmen unsere Vorgehensweise und Instrumente kundenspezifisch ab. In aller Regel kombinieren wir persönliche Interviews mit bewährten Online-Tools.

Unsere Berater verfügen über langjährige Erfahrungen in der C-Suite sowie in den Bereichen Management-Diagnostik und -Development.

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Succession Planning
Senior Executive Development
Management Audit

VORGEHEN EINES LEADERSHIP EFFECTIVENESS ASSESSMENTS AUF EBENE VON VORSTAND & GESCHÄFTSFÜHRUNG
  • Detailliertes Briefing: Klärung der Ausgangssituation und Fokussierung der Ziele
  • Festlegung/Anpassung der Vorgehensweise
  • Auswahl der Assessment Tools
  • Vorauswahl Themen für vertiefende Interviews

  • Erhebung CVs und zukunftsbezogene Job Profile, inkl. besondere Herausforderungen
  • Durchführung eines Self-Assessments (online, inkl. externe Benchmarks)

  • Einladung aller Peers und Direct Reports zur Teilnahme an dem Multi-Rater Feedback Prozess (online)
  • Ergebnisanalyse aus Self-Assessment und Multi-Rater Feedback

  • Customizing vertiefender bedarfsspezifischer Interviewleitfäden
  • Durchführung von Interviews mit den Vorständen/GF
  • Durchführung von Interviews mit den Direct Reports

  • Konsolidierung aller Ergebnisse
  • Zusammenfassung der Ergebnisse für den CEO
  • Entwurf individueller Feedbackberichte für die einzelnen Vorstände/GF
  • Ergebnispräsentation/ Feedbackgespräche

CHANGELEADERS-VORGEHEN ZUR BEURTEILUNG DER EFFEKTIVITÄT
VON VORSTAND & GESCHÄFTSFÜHRUNG

CHANGELEADERS-TOOLBOX ZUR BEURTEILUNG DER EFFEKTIVITÄT
VON VORSTAND & GESCHÄFTSFÜHRUNG

ROLLENVERTEILUNG IM C-TEAM

Effektive Teams zeichnen sich insbesondere durch eine komplementäre Rollenverteilung aus, wobei ein Teammitglied neben seiner Hauptrolle situativ weitere Rollen wahrnehmen kann.

Im persönlichen Interview nehmen die Mitglieder des C-Teams eine Selbsteinschätzung ihrer Rollen in unterschiedlichen Teamsituationen anhand von 56 Verhaltensankern vor, die mit acht unterschiedlichen Rollen korrespondieren.

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

Während die unterschiedlichen Rollenprofile das Zusammen-spiel im C-Team beschreiben, stehen hier spezielle Aspekte der „transformationalen Führung“ im Vordergrund der Analyse.

Insbesondere in dynamischen Umfeldern werden der „transformationalen“, ziele- und werteverändernden Führung Vorteile gegenüber den transaktionalen Führungsansätzen zugeschrieben.

Die Beurteilung der einzelnen Vorstände/Geschäftsführer erfolgt im Rahmen eines Interviews mit deren Direct Reports. Dabei werden insgesamt 7 Dimensionen jeweils durch fünf Verhaltensanker beschrieben.

EFFEKTIVITÄT DER ZUSAMMENARBEIT INNERHALB DES C-TEAMS

Das C-Team unterzieht sich einer Effektivitätseinschätzung hinsichtlich der Zusammenarbeit im Executive Board. Sie dient der kritischen Selbstbewertung der Funktion und Aufgabenerfüllung sowie der Organisationsstrukturen und Entscheidungsprozesse im C-Team und ermöglicht deren gezielte Verbesserung.

Im persönlichen Interview nehmen die Mitglieder des C-Teams anhand differenzierter Kriterien eine Selbsteinschätzung ihrer Effektivität der Zusammenarbeit im C-Team in sechs Bereichen vor.

EFFEKTIVITÄT DER ZUSAMMENARBEIT VON C-TEAM UND TOP MANAGEMENT

Alleine ein kompetentes und gut funktionierendes C-Team macht ein Unternehmen noch nicht erfolgreich. Hierzu braucht es insgesamt ein leistungsstarkes und effektives Top Executive Team (C-Team und Direct Reports).

Im persönlichen Interview nehmen die Mitglieder des C-Teams sowie zumindest deren Direct Reports eine Selbsteinschätzung der Effektivität der Zusammenarbeit im Top Management vor.

Die Items zu den Bereichen Kommunikation und Information, Zusammenarbeit im Team, Fach- und Methodenkompetenz, Produktivität und Zielorientierung sowie Werte und Einstellungen decken sich inhaltlich mit den Items für das C-Team. Zusätzlich wird hier ein Aspekt aufgenommen, der die Führung der Direct Reports durch deren zuständiges C-Team-Mitglied betrachtet.

PERSÖNLICHE ROLLEN IM C-TEAM

Im persönlichen Interview nehmen die Mitglieder des C-Teams eine Selbsteinschätzung ihrer Rollen in unterschiedlichen Teamsituationen anhand von 56 Verhaltensankern vor, die mit acht unterschiedlichen Rollen korrespondieren.

SELF-ASSESSMENT IM C-TEAM (BEISPIEL 1)

Die Mitglieder des C-Teams nehmen eine Selbseinschätzung vor hinsichtlich:

  • Wirksame Führung und Unterstützung der nachfolgenden Hierarchie-Ebenen
  • Konstruktive Kooperation im Leitungs-Team
  • Effektive Ergebnis- und Verhaltenskontrolle

SELF-ASSESSMENT (INKL. KOGNITIVEM BAUSTEIN) IM C-TEAM (BEISPIEL 2)

Dieses Online-Self-Assessment enthält folgende Dimensionen:

  • Logisches Schlussfolgern
  • Extraversion
  • Emotionale Stabilität
  • Gewissenhaftigkeit
  • Berufliche Leistungsmotivation
  • Vertrauen in die eigene Leistung
  • Soziale Kompetenz
  • Situationsangemessenheit des Führungsverhaltens
  • Partizipationsgrad
  • Flexibilität des Führungsverhaltens

MULTI-RATER FÜR DAS TOP EXECUTIVE TEAM

Dieses 360°-Feedback-Verfahren liefert jedem einzelnen C-Team-Mitglied folgende Ergebnisse:

  • Bedeutung/Wichtigkeit seiner Kompetenzen aus Eigensicht
  • Eigene Einschätzung seiner Kompetenzen
  • Einschätzung seiner Kompetenzen durch C-Team-Kollegen
  • Einschätzung seiner Kompetenzen durch Direct Reports
  • Seine Stärken und Entwicklungsfelder

KOMMUNIKATIONS- & INTERAKTIONSVERHALTEN
IM C-TEAM UND TOP MANAGEMENT

Für ein C-Team-Mitglied ist es besonders wichtig, seine Beziehungen zu seinen Kollegen und Direct Reports sowie die Auswirkungen seines Verhaltens anderen gegenüber zu verstehen.

Im Rahmen eines Interviews werden typische Kommunikations- und Interaktionssituationen beschrieben. Für jede Situation werden zwei Verhaltensalternativen angeboten, für die jeweils eine Selbsteinschätzung erbeten wird.

Die Auswertung der Antworten erfolgt anhand einer Vier-Felder-Matrix mit unterschiedlichen Sphären, welche die Wirkung des Kommunikations- und Interaktionsverhaltens charakterisieren.

Für die Interpretation des Ergebnisses sind Größe und Form des Quadranten A „Öffentlich bekannte Sphäre“ entscheidend. Er zeigt an, wie effektiv der Informationsaustausch mit Mitarbeitern oder C-Team-Kollegen und wie gut das Verhältnis zu diesen ist. Idealerweise ist der Quadrant A quadratisch und bedeckt mindestens 50% der Gesamtfläche der Vier-Felder-Matrix.

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