SUCCESSION PLANNING

SUCCESSION PLANNING – ZUKUNFT SICHERN DURCH STRATEGISCHE NACHFOLGEPLANUNG

In vielen Unternehmen erfolgt die Besetzung von Vakanzen häufig spontan und einzelfallbezogen. Mittel- und langfristig absehbare Personalveränderungen sowie interne Potenzialträger werden dabei oft nicht systematisch berücksichtigt. Dies führt kurzfristig zu Engpässen bei Stellvertretungen und langfristig zu Wissensverlusten, Verzögerungen in der Nachbesetzung und erhöhten Kosten. Eine fehlende strategische Nachfolgeplanung kann somit die Stabilität und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens erheblich beeinträchtigen.

TYPISCHE AUSGANGSLAGE & ZIELSETZUNG

Nachfolgeplanung als Teil des Talent Managements

In vielen Unternehmen ist die Nachfolgeplanung in einen übergeordneten Talent-Management-Prozess eingebettet. Im Zentrum steht dabei ein Kompetenzmodell, das die zukünftig relevanten Anforderungen an Schlüsselpositionen – etwa bei Führungskräften, Projektverantwortlichen und Fachexperten – definiert.

Dieses Modell dient als Referenzrahmen für sämtliche Module des Talent Managements und beschreibt das ideale Profil für die Besetzung kritischer Rollen. Auf Basis bewährter Methoden werden Beurteilungs- und Entwicklungsinstrumente unternehmensspezifisch ausgestaltet, um eine gezielte und strategisch fundierte Nachfolgeplanung zu ermöglichen.

VORGEHEN BEI DER KONZEPTION DER NACHFOLGEPLANUNG

Systematische Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen

Eine wirksame Nachfolgeplanung beginnt mit der Definition klarer Kriterien für Schlüsselfunktionen im Unternehmen. Auf dieser Grundlage lassen sich relevante Positionen identifizieren und quantifizieren. Durch strategische Nachfolgeplanung wird transparent, welche kritischen Rollen zu welchem Zeitpunkt vakant werden und welche Qualifikationen für deren Neubesetzung erforderlich sind.

Ein strukturierter Prozess stellt sicher, dass Nachfolgeregelungen lückenlos erfolgen und wertvolles Erfahrungswissen erhalten bleibt. Ergänzend sollte ein ausgewogener Mix aus interner und externer Besetzung berücksichtigt werden – abgestimmt auf die Anforderungen einzelner Bereiche und die langfristige Ausrichtung des Unternehmens.

SCHLÜSSELFUNKTIONEN IDENTIFIZIEREN UND BESTANDSENTWICKLUNG SIMULIEREN

1 | KRITERIEN DEFINIEREN

• Kategorisierung von Job Families
• Definition von Kriterien zur Identifikation von Schlüsselfunktionen
• Test der Kriterien in unterschiedlichen Organisationseinheiten anhand einer Checkliste
• Bewertung des Kriterientests
• Bei Bedarf Schärfung/ Ergänzung der Kriterien
• Festlegung der Kriterien zur Identifizierung von Schlüsselfunktionen

2 | SCHLÜSSELFUNKTIONEN IDENTIFIZIEREN

• Erste Identifizierung von Schlüsselfunktionen in den Unternehmensbereichen
  • Geschäftsbereiche
  • Dienstleistungsbereich
  • Zentralbereiche
• Vorläufige Quantifizierung der Schlüsselfunktionen

3 | SCHLÜSSELFUNKTIONEN BESCHREIBEN

• Generische Beschreibung der besonderen Herausforderungen, Anforderungen und Kompetenzen der Schlüsselfunktionen
• Beschreibung erwartbarer Veränderungen in den kommenden drei Jahren
• Spezifizierung des Kompetenzmodells für Schlüsselfunktionen
• Definition der typischen, in Frage kommenden Entwicklungswege
• Beschreibung möglicher Besetzungsketten

4 | NACHBESETZUNGSBEDARF SIMULIEREN

• Simulation der Bestandsentwicklung und Vakanzen (Bedeutsamkeits-Dringlichkeits-Matrix)
• Altersbedingtes Ausscheiden
• Positionswechsel
• Fluktuation
• Einschätzung des Beschaffungsrisikos (Strategierelevanz-Beschaffungsmarktrisiko-Matrix)
• Beschreibung und Priorisierung des Nachbesetzungs-/ Handlungsbedarfs

GEEIGNETE TALENTE IDENTIFIZIEREN, ENTWICKELN UND REKRUTIEREN

5 | TALENTE IDENTIFIZIEREN

• Beschreibung der Anforderungen an potenzielle Kandidaten für Schlüsselpositionen
• Definition des Prozesses und Instrumentariums zur Identifikation potenzieller Nachfolger z. B. MAG, Vorschlag, ggf. Bewerbung, Talentkonferenz
• Begleitende Kommunikationsmaßnahmen (Stakeholder-/ Erwartungsmanagement)
• Identifikation geeigneter Kandidaten in den Unternehmensbereichen

6 | TALENTE UND POSITIONEN ABGLEICHEN

• Definition des Prozesses und Instrumentariums zur Beurteilung potenzieller Nachfolger
• Personalportfolio anlegen (Leistungs-Potenzial-Matrix)
  • Leistungseinschätzung
  • Potenzialeinschätzung
• Berücksichtigung persönlicher Karrierepräferenzen
• Talentbeurteilungen und Schlüsselpositionen abgleichen (Soll-Ist-Vergleich mit Gap-Analyse)

7 | TALENTE INTERN ENTWICKELN

• Ableitung des Entwicklungsbedarfs aus dem Personal-/ Talentportfolio und der Gap-Analyse
• Bestimmung des Optimierungsbedarfs des Entwicklungsangebots
• Definition von On-the-Job und Off-the-Job Maßnahmen auch unter Berücksichtigung möglicher Besetzungsketten
• Erstellung einer Roadmap zur Umsetzung der übergreifenden Maßnahmen
• Entwurf persönlicher Entwicklungspläne, Coaching- und Mentoring-Angebote

8 | TALENTE ENTERN REKRUTIEREN

• Identifikation des externen Rekrutierungsbedarfs
  • Deckung interner Besetzungslücken
  • Externer Kompetenzzuwachs
• Konzeption eines externen Talentpools und -netzwerks

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• Klärung der Projektzielsetzung
• Strategiegeleitete Fokussierung auf Kernkompetenzen
• Spezifizierung der Kompetenzbedarfe und Entwicklungsmöglichkeiten
• Exploration der Anforderungen an eine positive Career Experience
• Co-Creation eines  Fachkarrierekonzeptes für Schlüsselfunktionen

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