SUCCESSION PLANNING

GLOBALE PROZESSE DER NACHFOLGE-PLANUNG

Dr. Martin Möhrle
Strategy, Organisation & People
Send Message

In vielen Unternehmen werden Vakanzen häufig ad hoc und einzelfallbezogen besetzt. Mittel- und langfristig planbare Beendigungen von Arbeitsverhältnissen sowie interne Potenzialträger werden oft nur unsystematisch berücksichtigt. Kurzfristig ergeben sich damit Probleme bei Stellvertretungen.

Langfristig ergeben sich – neben der fehlenden Wissenssicherung – hohe Zeitverluste und Folgekosten bei der Besetzung von Schlüsselpositionen durch Verzögerungen bei der Rekrutierung und Entwicklung von potenziellen Nachfolgekandidaten.

TYPISCHE AUSGANGSLAGE & ZIELSETZUNG

Die Nachfolgeplanung ist in den meisten Unternehmen in einen einfachen und meist sehr ähnlichen Gesamtprozess des Talent Managements eingebettet. Im Zentrum des Talent Managements steht meist ein Kompetenzmodell, das die zukünftig relevanten Kompetenzen und Herausforderungen an die Inhaber von Schlüsselfunktionen aus den Reihen der Führungskräfte, Projektmanager und Experten beschreibt.

Auf dieses Kompetenzmodell, das letztlich das ideale Bild eines Inhabers einer Schlüsselposition beschreibt, wird im gesamten Talent Management Prozess immer wieder referenziert. Ausgehend von Best Practices werden die einzelnen Prozessmodule und Instrumente – zum Beispiel zur Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern – stets unternehmensspezifisch ausgestaltet.

VORGEHEN BEI DER KONZEPTION DER NACHFOLGEPLANUNG
FÜR SCHLÜSSELPOSITIONEN

Zunächst gilt es, Kernkriterien für Schlüsselfunktionen zu definieren und anhand dessen zu identifizieren, welche Schlüsselfunktionen es im Unternehmen gibt und diese entsprechend zu quantifizieren. Die Nachfolgeplanung soll versuchen, Klarheit zu schaffen bezüglich der Frage, welche kritischen Stellen wann vakant werden und von wem mit welchen Qualifikationen besetzt werden sollten.

Dazu beschreibt CHANGELEADERS einen Prozess, der die systematische und lückenlose Nachfolgeplanung und damit auch die Sicherung von Erfahrungswissen gewährleistet. Sofern gewünscht, sprechen wir auch Empfehlungen dahingehend aus, was für die einzelnen Bereiche und das Unternehmen insgesamt einen „gesunden Mix“ hinsichtlich der Besetzungsentscheidung intern/extern darstellt.

SCHLÜSSELFUNKTIONEN IDENTIFIZIEREN UND BESTANDSENTWICKLUNG SIMULIEREN

1 | KRITERIEN DEFINIEREN

  • Kategorisierung von Job Families
  • Definition von Kriterien zur Identifikation von Schlüsselfunktionen
  • Test der Kriterien in unterschiedlichen Organisationseinheiten anhand einer Checkliste
  • Bewertung des Kriterientests
  • Bei Bedarf Schärfung/ Ergänzung der Kriterien
  • Festlegung der Kriterien zur Identifizierung von Schlüsselfunktionen

2 | SCHLÜSSELFUNKTIONEN IDENTIFIZIEREN

  • Vorläufige Identifizierung von Schlüsselfunktionen in den Unternehmensbereichen
    • Geschäftsbereiche
    • Dienstleistungsbereich
    • Zentralbereiche
  • Erste Quantifizierung der Schlüsselfunktionen

3 | SCHLÜSSELFUNKTIONEN BESCHREIBEN

  • Generische Beschreibung der besonderen Herausforderungen, Anforderungen und Kompetenzen der Schlüsselfunktionen
  • Beschreibung erwartbarer Veränderungen in den kommenden drei Jahren
  • Spezifizierung des Kompetenzmodells für Schlüsselfunktionen
  • Beschreibung der typischen, in Frage kommenden Entwicklungswege
  • Beschreibung möglicher Besetzungsketten

4 | NACHBESETZUNGSBEDARF SIMULIEREN

  • Simulation der Bestandsentwicklung und Vakanzen (Bedeutsamkeits-Dringlichkeits-Matrix)
  • Altersbedingtes Ausscheiden
  • Positionswechsel
  • Fluktuation
  • Einschätzung des Beschaffungsrisikos (Strategierelevanz-Beschaffungsmarktrisiko-Matrix)
  • Beschreibung und Priorisierung des Nachbesetzungs-/ Handlungsbedarfs
GEEIGNETE TALENTE IDENTIFIZIEREN, ENTWICKELN UND REKRUTIEREN

5 | TALENTE IDENTIFIZIEREN

  • Definition der Anforderungen an potenzielle Kandidaten für Schlüsselpositionen
  • Definition des Prozesses und Instrumentariums zur Identifikation potenzieller Nachfolger z. B. MAG, Vorschlag, ggf. Bewerbung, Talentkonferenz
  • Definition begleitender Kommunikationsmaßnahmen (Stakeholder-/ Erwartungsmanagement)
  • Identifikation geeigneter Kandidaten in den Unternehmensbereichen

6 | TALENTE UND POSITIONEN ABGLEICHEN

  • Definition des Prozesses und Instrumentariums zur Beurteilung potenzieller Nachfolger
  • Personalportfolio anlegen (Leistungs-Potenzial-Matrix)
    • Leistungseinschätzung
    • Potenzialeinschätzung
  • Berücksichtigung persönlicher Karrierepräferenzen
  • Talentbeurteilungen und Schlüsselpositionen abgleichen (Soll-Ist-Vergleich mit Gap-Analyse)

7 | TALENTE INTERN ENTWICKELN

  • Ableitung des Entwicklungsbedarfs aus dem Personal-/ Talentportfolio und der Gap-Analyse
  • Ableitung des Optimierungsbedarfs des Entwicklungsangebots
  • Definition von On-the-Job und Off-the-Job Maßnahmen auch unter Berücksichtigung möglicher Besetzungsketten
  • Definition einer Roadmap zur Umsetzung der übergreifenden Maßnahmen
  • Entwurf persönlicher Entwicklungspläne, Coaching- und Mentoring-Angebote

8 | TALENTE ENTERN REKRUTIEREN

  • Identifikation des externen Rekrutierungsbedarfs
    • Deckung interner Besetzungslücken
    • Externer Kompetenzzuwachs
  • Konzeption eines externen Talentpools und -netzwerks