Ermittlung optimaler Führungsspannen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Anforderungen der Fachbereiche und Länder
In ihrem Klassiker „Executive Leadership“ behaupten die Autoren Elliot Jacques und Stephen D. Clement: „Es gibt mehr Unsinn rund um das Thema Führungsspanne als um fast jedes andere Thema im gesamten Bereich der Organisation und des Managements.“ Weiter kritisieren sie Manager, die nach leicht anwendbaren Faustregeln suchen.
Inzwischen besteht in Literatur und Praxis Einigkeit darüber, dass es die eine magische Zahl für Führungsspannen nicht gibt.
Und dennoch ist die Suche der Unternehmen nach leicht anwendbaren Faustregeln für Führungsspannen verständlich. Auf der Suche nach einfachen Benchmarks begegnet man bestenfalls einer generischen Unterscheidung von Führungsspannen nach Branchen, strategischen und operativen Einheiten, konzeptionellen und repetitiven Bereichen, AT- und Tarifbereichen sowie nach Führungsebenen. Derartige Benchmarks sind in der Regel wenig hilfreich, denn es gibt nicht die „one-fits-all“-Führungsspanne.
In unserem Whitepaper beschreiben wir differenziertere Ansätze der Suche nach der optimalen Führungsspanne:
Download Whitepaper:
Optimale Führungsspannen
- Einordnung von Führungsspannen in das Organisationsdesign
- Einflussfaktoren bei der Festlegung von Führungsspannen
- Vorgehensbeispiel für ein Unternehmen mit zahlreichen Fachbereichen und Ländern
Verwandte Themen auf dieser Webseite:
Global Job Architecture
- Schnellere Entscheidungsfindung
Mit weniger Führungsebenen innerhalb der Organisation können Entscheidungen schneller getroffen werden. - Geringere Kosten
Kostengünstiger im Vergleich zu Organisationen mit kleinen Führungsspannen, da im Verhältnis zur Anzahl der Mitarbeitenden weniger Manager benötigt werden. - Verbesserte Kommunikation
zwischen Managern und Mitarbeitenden, da die Mitarbeitenden eher in der Lage sind, mit leitenden Managern zu interagieren, und die Manager eher in der Lage sind, die Probleme an der Basis der Organisation zu verstehen. - Mehr Freiheit
In der Regel fühlen sich Mitarbeitende bei größeren Führungsspannen freier.
- Weniger Beförderung für Mitarbeitende
Mit weniger Ebenen innerhalb der Organisation gibt es weniger Möglichkeiten für Mitarbeitende, befördert zu werden. - Mangelnde Disziplin
In Organisationen, in denen den Mitarbeitenden ein hoher Grad an Autonomie ein-geräumt wird, besteht das Risiko mangelnder Disziplin. - Schlechtere Beziehungen
Bei vielen direkt unterstellten Mitarbeitenden kann es für den Manager schwierig sein, eine starke und enge Beziehung zu jedem Einzelnen aufzubauen. - Unterdurchschnittliche Leistung
Bei vielen direkt unterstellten Mitarbeitenden fallen unterdurchschnittliche Leistungen von Mitarbeitenden weniger auf bzw. werden von anderen Mitarbeitenden kompensiert.
- Einfacher Zugang zum Vorgesetzten
Der Mitarbeitende kann schnell und einfach mit seinem Vorgesetzten sprechen, wann immer er es braucht. Dies kann für den Mitarbeitenden das Gefühl schaffen, dass die Kommunikation tatsächlich besser ist als bei einer größeren Führungsspanne. - Bessere Beförderungschancen
Für Mitarbeitende gibt es mehr Chancen, befördert zu werden. - Engere Führung und Steuerung
Die Mitarbeitenden erfahren eine größere Aufmerksamkeit des Vorgesetzten für die Bedürfnisse des Mitarbeitenden. - Weniger Managementfähigkeiten erforderlich
Für einen Manager ist es einfacher eine kleinere Anzahl an Mitarbeitenden zu führen und zu steuern als eine größere Anzahl von Mitarbeitenden, von denen jeder über mehr Autonomie verfügt.
- Motivation
Mitarbeitende können sich unter ständiger und enger Führung und Steuerung fühlen, was demotivierend sein könnte. - Langsamere Entscheidungsfindung
Durch viele Führungsebenen innerhalb der Organisation kann die Entscheidungsfindung verlangsamt werden. - Geringere Kommunikation
Mit mehr Führungsebenen wird die Kommunikation nicht nur langsamer, sondern es wird auch für das obere Management viel schwieriger sein, die Probleme zu verstehen, mit denen die Organisation an der Basis konfrontiert ist.
