AGILE JOB LEVELING INNOVATION

JOB LEVELING IN KÜNFTIGEN JOB ARCHITEKTUREN
Die Prozesse und Methoden der Stellenbewertung zukunftsfähig ausrichten.

Organisationsentwicklung und Stellenbewertung werden mehr denn je gefragt sein. Doch die Rollen, Prozesse und Methoden der Organisatoren, Stellenbewerter und Personaler werden sich im Kontext globaler, zunehmend agiler Job Architekturen deutlich verändern.

DIE HERAUSFORDERUNGEN: Die Stellenbewerter werden vor allem mit einer erhöhten Häufigkeit, Geschwindigkeit und Intensität organisatorischer Veränderungen konfrontiert: Völlig neue Geschäftsmodelle entstehen, bislang zentral geführte Business Units werden zu globalen, eigenständigeren Segmenten gebündelt, globale Entscheidungsstrukturen werden stärker dezentralisiert, die Zahl der zu steuernden Joint Ventures, Kooperationen und Netzwerke steigt, die Hierarchien werden flacher, Entscheidungen werden zunehmend in Gremien getroffen, Projekt- und Expertenkarrieren werden als Alternativen neben der Führungskarriere etabliert, neue Technologien nehmen Arbeit und Entscheidungen ab und der Anteil virtueller Formen der Zusammenarbeit nimmt zu.

EINE HERKULESAUFGABE: Die damit einhergehenden Strukturveränderungen müssen beantragt, geprüft und genehmigt werden. Stellen-/Rollenprofile müssen erstmalig erstellt und/oder überarbeitet werden. Und in Folge müssen die Stellen erstmalig oder neu bewertet und in die Gradingstruktur der Gesamtorganisation eingruppiert werden. Auf Organisatoren und Personaler kommt damit eine Herkulesaufgabe zu. Einerseits sind die vorhandenen Ressourcen und Prozesse nicht auf das Ausmaß, die Häufigkeit, Geschwindigkeit und Intensität der Veränderungen ausgelegt. Andererseits darf das Organisationsmanagement die Entwicklungen in den Geschäftsbereichen nicht aufgrund unzureichender interner Ressourcen und ineffizienter Prozesse behindern.

Nicole Fabig-Grychtol
Co-Founder & Managing Partner
ALTE UND NEUE WELT INTEGRIEREN

Wir bei CHANGELEADERS lieben es, zwischen den Welten zu wandeln und Brücken in die Zukunft zu schlagen.

Unsere Praxisprofis hinterfragen bislang Bewährtes und helfen, alte Zöpfe abzuschneiden, Zukunftsfähiges zu bewahren und Neues zu entwickeln.

Dazu kombinieren wir die tiefe Kenntnis aller marktgängigen Methoden der Stellenbewertung mit Erfahrungen in der agilen Organisationsentwicklung.

GRUNDLEGENDE FRAGEN ZUR ERNEUERUNG DES JOB LEVELING
  • Warum bedarf es einer Überprüfung und Erneuerung des Job Leveling?
  • Was sind die Change Driver in einem zunehmend agilen Umfeld?
  • Wie haben sich die Anwendungsfelder des Job Leveling entwickelt?
  • Welche Anforderungen haben die unterschiedlichen Stakeholdergruppen?
  • Welche Trends und neueren methodischen Ansätze gibt es?

  • Wie lässt sich die bestehende Stellenarchitektur optimieren?
  • Wie kann die Vielzahl der Stellenprofile reduziert werden?
  • Wie lassen sich hybride Karrieremodelle integrieren?
  • Wie lassen sich agile Netzwerkstrukturen, Arbeitsformen und Jobs integrieren?
  • Welche Lösungen gibt es für die temporäre Übernahme von Rollen, Jobs und Verantwortung?

  • Welche Inhalte stecken hinter den bislang verwendeten bzw. marktüblichen Kriterien der Stellenbewertung?
  • Erfüllen die Kriterien die identifizierten künftigen Anforderungen?
  • Welcher inhaltliche Veränderungs- und Ergänzungsbedarf lässt sich ableiten?
  • Welche Rolle spielen vorhandene Kompetenzen, die externe Reputation & Marktverfügbarkeit?

  • Welche Problemfelder und Verbesserungsbedarfe bezüglich der Bewertungsskalen wurden in der Vergangenheit identifiziert?
  • Welche Themenfelder und Anpassungsbedarfe lassen sich für die Zukunft antizipieren?
  • Welche Lösungsansätze bieten die bislang marktüblichen Methoden?
  • Wie lassen sich die bislang genutzten bzw. allgemein bekannten Skalenkonstrukte anpassen und modernisieren?
  • Wie lassen sich die alten/neuen Skalen „übersetzen“?

  • Welche Informationen und Daten werden heute und künftig für das Job Leveling benötigt?
  • Wie entwickelt sich die Häufigkeit organisatorischer Veränderungen?
  • Wie lässt sich die Sammlung und Administration der Daten mit anderen Anwendungsfeldern abstimmen/integrieren?
  • Welche Möglichkeiten und Grenzen von „Organizational/Job Analytics“ sind erwartbar?
  • Wie lässt sich das Informations- & Datenmanagement optimieren?

  • Welche Rolle spielt Job Leveling im „Geschäftsmodell“ einer agilen Organisationsentwicklung?
  • Wer sind die Key Stakeholder und welches sind ihre Rollen?
  • Welche künftigen Anforderungen und Verbesserungsbedarfe sind bereits bekannt?
  • Welche Lösungsansätze sind verfügbar bzw. denkbar?
  • Wie lassen sich die Job Leveling Prozesse im agilen und digitalen Kontext optimieren?

  • Wie wird sich die Bedeutung des Job Leveling für die diversen Anwendungsfelder entwickeln?
  • Welche Themen und Verbesserungsbedarfe wurden aus interner Kundensicht bereits identifiziert?
  • Wie lassen sich Leistungsangebot, Methoden und Prozesse zur Verbesserung der Customer Experience und Kosteneffizienz an den Schnittstellen zu den unterschiedlichen Anwendungsfeldern optimieren?

  • Welche Vorlagen und Software-Tools werden heute für das Job Leveling inkl. vor- und nachgelagerter Prozesse eingesetzt?
  • Unterstützen die heute eingesetzten Software-Tools die nachgelagerten bzw. verknüpften Anwendungsfelder ausreichend?
  • Welche im Markt verfügbaren Software-Tools bieten sich zur Standardisierung, Digitalisierung und Integration der Prozesse an?

JOB LEVELING INNOVATION
GANZHEITLICHES VORGEHENSMODELL IM ÜBERBLICK

ERNEUERUNGSBEDARF
Identifikation des Erneuerungsbedarfs von Job Architecture & Stellenbewertung

Konkretisierung der geschäftlichen und organisatorischen Herausforderungen

  • Parallele und hybride Organisationen (alte/neue Welt; start-ups – separiert – teilintegriert – transformiert)
  • Neue Märkte/Geschäftsfelder
  • Neue Geschäftsmodelle
  • Neue Technologien und Fertigungsstrukturen
  • Neue Kompetenzfelder
  • Neue Organisationsformen und Netzwerkstrukturen
  • Neue Führungsmodelle und Entscheidungsprozesse
  • Neue Arbeitsweisen
  • Segmentierung der Belegschaft

Spezifizierung veränderter Bedarfe und Anforderungen

  • Bedeutungsverschiebung der Bedarfs- und Anwendungsfelder
  • Veränderte Stakeholderstrukturen und -anforderungen
    (Governance, agile, selbst-organisierte Einheiten, Customer/Employee Experience Design)
  • Steigerung der Kosteneffizienz

Bewertung alternativer Vorgehensmodelle und Methoden

  • Job Analyse und analytische Stellenbewertung vs. semi-analytisches Career Mapping
  • Einfache standardisierte Onlineverfahren

JOB ARCHITEKTUREN
Weiterentwicklung & Systematisierung der Stellenarchitektur

Weiterentwicklung und Systematisierung der Stellenarchitektur

  • Definition von Blueprints z.B. für Funktionen und Werke
  • Ergänzung neuer Geschäftsfelder, Organisationseinheiten und Jobs
  • Überprüfung (Bereinigung/Ergänzung) vorhandener Job-Kataloge
  • Definition/Einführung von Job Families
  • Festlegung/Anpassung von Struktur-/Referenzstellen
  • Reduzierung der Vielzahl an Job Profilen

Klärung der Bedeutung von Sonderthemen für Job Architektur und Job Leveling

  • Schlüsselfunktionen
  • Hybride Karrieremodelle
  • Rollen
  • Expertenstellen (einmal Experte immer Experte vs. Verfallbarkeit von Wissen)
  • Rollen in klassischen vs. agilen Projekten
  • Agile Netzwerkstrukturen, Arbeitsformen und Jobs
  • Temporäre Übernahme von Rollen, Jobs und Verantwortung
  • Entscheidungsgremien

Abgrenzung/Einbeziehung AT-/Tarifstellen (exempt/non-exempt jobs)

JOB LEVELING KRITERIEN
Bewertung, Aktualisierung und Ergänzung der Kriterien zur Stellenbewertung

Inhaltsanalyse der bislang verwendeten bzw. marktüblichen Job Leveling Kriterien
(nicht nur auf Überschriftenebene)

Bewertung der bislang verwendeten bzw. marktüblichen Job Leveling Kriterien entlang der identifizierten künftigen Anforderungen

Ableitung des inhaltlichen Veränderungsbedarfs heutiger Kriterien
(z.B. Entscheidungsautonomie, Ressourcenverantwortung, Ergebnisbeitrag im Kontext zunehmender Gremienentscheidungen, Verflechtungen)

Identifizierung notwendiger ergänzender/anderer Kriterien
(z.B. Wissensmanagement, Sprachen, IT, sonstige im Kontext von Agilität und New Work)

Überprüfung der Kriteriengewichtung (Gleichgewichtung vs. unterschiedliche Gewichtung; gewollte, offensichtliche vs. vorgegebene, nicht-offensichtliche Gewichtung)

Inhaltliche und sprachliche Abgrenzung der „Stellenanforderungen“ (Aufgaben und Verantwortung, Skill- und Competency-Anforderungen vs. persönlich vorhandene Skills und Competencies)

Abgrenzung bzw. Berücksichtigung unternehmensexterner Kriterien wie Marktverfügbarkeit und Reputation in Experten-Communities

JOB LEVELING SKALEN
Bewertung und Modernisierung der Skalenkonstrukte zur Stellenbewertung

Aufnahme der in der Vergangenheit bereits identifizierten Themenfelder und Verbesserungsbedarfe –
generell und je Bewertungskriterium/-skala, z.B.

  • Klassifizierung der Organisation/Verantwortung (z.B. Größenordnung)
  • Eindimensionale Skalen vs. zwei-/dreidimensionale Matrizen
  • Differenzierungsgrad/Skalenlänge
  • Skalenbepunktung (linear vs. geometrisch)
  • Komplexität und Formulierung der Level-Definitionen und -Erläuterungen
  • Datenverfügbarkeit und -vergleichbarkeit

Antizipation möglicher künftiger Themenfelder und Anpassungsbedarfe –
generell und je Bewertungskriterium/-skala, z.B.

  • Klassifizierung der Organisation (z.B. Art der Organisation, agile vs. non-agile Organisation)
  • Gleichwertigkeit von Führungs-, Projektmanagement- und Expertenstellen in hybriden Karrieremodellen
  • Verankerung und Beschreibung von Referenzorganisationen/Blueprints
  • Gewichtung und Strukturierung der Entscheidungskompetenzen, Ergebnisbeeinflussung und -verantwortung in zunehmend arbeitsteiligen, vernetzten, agilen, selbstorganisierten Organisationformen

Bewertung der bislang marktüblichen Bewertungsmethoden/-skalen hinsichtlich möglicher Lösungsansätze –
generell und je Bewertungskriterium/-skala

Anpassung/Modernisierung der vorhandenen Skalenkonstrukte unter Berücksichtigung ggf. gewünschter/erforderlicher „Übersetzungen“ (alt/neu)

DATENMANAGEMENT
Aktualisierung und Optimierung des Datenmanagements im Kontext des Job Leveling

Bewertung des heutigen und künftigen Informations- und Datenbedarfs im Kontext des Job Leveling, z.B.

  • Strategieinformationen und ggf. Antrag für strukturorganisatorische Veränderungen
  • Organigramme mit Führungs- und Stellenstruktur
  • Stellenbeschreibungen (Organisatorische Einordnung, AKV: Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung)
  • Geschäftsindikatoren (KPI) aus dem Geschäftsplan
  • Management-/Koordinationsverantwortung (Headcount)
  • Erforderliche Ausbildung und Skills

Klärung/Abstimmung des Informationsbedarfs für weitere Anwendungsfelder (z.B. Recruiting), z.B.

  • Entwicklung der Häufigkeit (bewertungswirksamer) organisatorischer Veränderungen
  • Schärfung: Aufgabenbeschreibung vs. resultierende personenbezogene Anforderungen
  • Klärung: Stellen- vs. Rollenbeschreibung

Bewertung der heutigen Prozesse der Datensammlung und -validierung

  • Informations-/Datenquellen (Strategiedokumente, Interviews, Datenbank, …)
  • Vorlagen & Tools (Word, Excel, Powerpoint, …)

Identifikation/Beschreibung der Möglichkeiten und Grenzen von „Organizational/Job Analytics“
(hier auch: individuelle Job-Daten vs. Blueprints/Referenzpositionsdaten)

Aktualisierung und Optimierung des Datenmanagements unter Berücksichtigung des künftigen Informations- und Datenbedarfs entsprechend der angepassten/modernisierten Bewertungskriterien und Skalenkonstrukte

JOB LEVELING PROZESS
Bewertung und Optimierung der Job Leveling Prozesse im agilen & digitalen Kontext

Einordnung/Bewertung des Job Leveling im Rahmen des „Geschäftsmodells Konzern-Organisations-Entwicklung“

Beschreibung der bisherigen und künftigen Stakeholder und ihrer Rollen auf Corporate, Regional und Local/Legal Entity Level

Beschreibung der bisherigen Standardprozesse inkl. Varianten im Kontext des Job Leveling
(z.B. vom Antrag bis zur Genehmigung einer Strukturveränderung)

Bewertung der in der Vergangenheit bereits identifizierten Themenfelder und Verbesserungsbedarfe, z.B.

  • Geschwindigkeit/Durchlaufzeit und Notwendigkeit der Priorisierung bei begrenzten Kapazitäten
  • Aufwand der Pflege der analytischen Bewertungsprofile für das interne Benchmarking
  • Governance, Transparenz, Verständnis/Akzeptanz

Identifikation und Bewertung alternativer Vorgehensmodelle, z.B.

  • Reduktion der zu bewertenden Stellenzahl durch Einführung flexibler/gröberer rollenbasierter Gradingstrukturen z.B. für agile Organisationen
  • Beschränkung auf Blueprints/Referenzpositionen
  • Adaptiver, toolgestützter Informationssammlungs- und Bewertungsprozess

Beschreibung der Möglichkeiten und Grenzen der Transformation bzw. Übersetzung verschiedener Bewertungssysteme auf Skalen- und/oder Gradingebene, z.B.

  • agile vs. nicht-agile Organisationen/Strukturen
  • bisherige vs. neue Kriterien, Skalen und Bewertungsergebnisse (Punkte/Grades)

Bewertung der bestehenden Prozesse und identifizierten Verbesserungsansätze sowie Optimierung der Job Leveling Prozesse im zunehmend agilen/digitalen Kontext

ANWENDUNGSFELDER
Verbesserung der Customer Experience und Kosteneffizienz unterschiedlicher Anwendungen

Wie wird sich die Bedeutung der unterschiedlichen Anwendungsfelder und Schnittstellen entwickeln?

  • Geschäftsunterstützende Organisationsgestaltung (inkl. Strukturbenchmarking)
  • Stellenplanung und Kostensteuerung
  • Personalplanung, Nachfolgeplanung, Personalentwicklung, Global Mobility, Recruiting
  • Vergütungsstrukturanalyse und -design (inkl. Marktbenchmarking)

Bewertung der in der Vergangenheit bereits identifizierten Themenfelder und Verbesserungsbedarfe, z.B.

  • Grad an Abdeckung der Organisation (Top Management, Management, AT/Exempt)
  • Nutzung, Harmonisierung oder Übersetzung unterschiedlicher Gradingsysteme in der Organisation
  • Gradingstruktur: Anzahl Grades, eindeutige Gradezuordnungen (Standard) vs. überlappende Gradings
  • Parallelität von Job Grade und Personal Grade

Spezialthema: Verknüpfung der Job Grades mit Daten zur Marktvergütung

  • Bewertung der Benchmarking-Philosophie, z.B. wir orientieren uns am Markt vs. wir sind der Markt, Benchmarking-Gläubigkeit vs. Benchmarking-Verbot
  • Bewertung des tatsächlichen Bedarfs und Aufwands: Einzelne Job Benchmarks vs. Strukturbenchmarking
  • Bewertung der Datenqualität, z.B. per Job, Branche und Land, Vergangenheitsbetrachtung, Teilnehmer an Vergütungsstudien, Konsolidierung von Datenbanken
  • Verknüpfung der Job Grades mit unterschiedlichen Daten(quellen) zur Marktvergütung – Themen z.B. „Übersetzung“/Passung der Job Grades, Passung der Vergütungsbänder bzw. individuellen Vergütung

Optimierung von Leistungsangebot, Methoden und Prozessen zur Verbesserung der Customer Experience und Kosteneffizienz an den Schnittstellen zu den unterschiedlichen Anwendungsfeldern

SOFTWARE-UNTERSTÜTZUNG
Standardisierung, Digitalisierung und Integration der Prozesse

Bewertung des Einsatzes von Vorlagen und Software-Tools für das Job Leveling inkl. vor- und nachgelagerter Prozesse, z.B.

  • Antragstellung
  • Datensammlung und -erhebung
  • Stellenbewertung
  • Validierung/Entscheidung
  • Datenadministration

Bewertung des Einsatzes von Software-Tools für Prozesse der nachgelagerten/verknüpften Anwendungsfelder, z.B.

  • Organisationsmanagement
  • Talent Management
  • Vergütungsmanagement

Analyse und Bewertung der im Markt verfügbaren Software-Tools

  • Kompatible Insellösungen für Teilprozesse (z.B. Stellenbeschreibung, Organigrammerstellung, Stellenbewertung)
  • Reine Administrationssysteme
  • Workflow-integrierende Gesamtsysteme

Aufwandsabschätzungen und Empfehlungen zu einer möglichen Systemergänzung bzw. -anpassung

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